Tous les modes de management provoquent des conflits. 

Ils peuvent être : 

  • d’ordre conjoncturel : une rivalité entre deux salariés qui viseraient la même promotion.
  • d’ordre structurel : par exemple la mise en place du télétravail instaurée dans l’entreprise de manière inéquitable.

Le plus souvent la tension ne vient pas du conflit en lui-même mais de la façon dont il est géré.

Heureusement, il existe des méthodes simples pour en sortir efficacement et améliorer la performance de l’entreprise. 

Qu’est-ce que le conflit ? 

Le Petit Robert propose la définition suivante : “ rencontre d’éléments contraires, qui s’opposent ”.

Le conflit réunit donc en un même endroit, deux énergies opposées : chaud vs froid, liquide vs solide, ombre vs lumière, … 

“Convergence d’éléments divergents”

Comme l’illustre la mêlée au rugby ou le tir à la corde, d’une part on pousse, de l’autre on tire. D’un côté on avance, de l’autre on recule. Dans les deux cas, on tente de progresser et le résultat génère toujours de l’émotion.

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En entreprise, c’est le plus souvent une différence entre deux ou davantage de personnes qui se caractérise par des tensions, des désaccords et des polarisations.

L’opposition pose donc la question de la relation à l’autre, du rapport de force et de nos résistances.

Le conflit n’est ni bon ni mauvais

La confrontation est un signe d’énergie. Elle tient fonction de communication et peut même constituer une source potentielle d’engagements et de loyautés vis-à-vis de l’équipe et de l’organisation. En ce sens, l’opposition a une vertu régulatrice.

“Quand, dans un État, vous ne percevez le bruit d’aucun conflit, vous pouvez être sûr que la liberté n’y est plus.”

Edouard Herriot

Alors quel est le problème ?

Le véritable problème du conflit, c’est quand il s’enkyste.

Il gêne alors le cours de quelque chose, il enraye la mécanique, génère du stress, et des non-dits qui polluent l’ambiance générale au sein de l’équipe.

Selon une étude de la société d’audit KMPG en coopération avec la HES de Berne : Les coûts des conflits en entreprise se chiffrent de 10 à 15% du temps de travail de chaque employé et 30 à 50% pour les managers qui sont occupés par la gestion des conflits en entreprise. 25% du chiffre d’affaires dépend directement de la qualité de la communication. 15% des personnes sondées seraient restées à la maison sans être malades pour échapper à un conflit au travail.

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En entreprise, le conflit qui dure ralentit la performance et met à mal le bien-être collectif.

  • Les conflits « chauds » provoquent des inquiétudes,
  • Les conflits « froids » des frustrations.

S’ils sont répétés et mal gérés, les conséquences pour l’entreprise sont désastreuses : baisse de la motivation, présentéisme, absentéisme, turn-over, arrêts maladie …

Où le conflit prend-il sa source ?

Les sources d’opposition sont multiples. Conflit de générations, désaccord sur les méthodes de travail, aménagement des lieux et de l’organisation du travail, règles imposées plutôt que débattues, reporting excessif …

En règle générale, le conflit naît le plus souvent d’un problème de relation (critique reçue ou rivalité) ou d’organisation (tâche ou process).

Dans le cas de la relation, la critique non prise en considération peut rapidement se transformer en une réclamation qui, si elle n’est pas gérée immédiatement, provoque une insatisfaction qui déclenche un conflit.

Peut-on éviter le conflit ?

Non. Le conflit est inhérent au vivre ensemble. Tôt ou tard, le conflit aura lieu.

Pour les sociologues Crozier et Friedberg, le comportement rationnel de l’individu se diviserait en deux aspects :

  • un aspect offensif : la saisie d’opportunités en vue d’améliorer sa situation.
  • un aspect défensif : le maintien et l’élargissement de sa marge de liberté, donc de sa capacité à agir.

Interdépendants au sein du système entreprise, les membres de l’équipe ont donc des besoins particuliers et sont animés par des ambitions différentes. Ils les expriment ou ne les expriment pas, en conscience ou non.

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En entreprise, si le manager bienveillant s’évertue à maintenir l’équilibre du système, il ne fait que retarder l’éruption du prochain conflit qui prend corps dans le magma inconscient de chacun des membres de l’organisation.

« la liberté des uns s’arrête là où commence celle des autres »

Pour améliorer notre quotidien et garder le contrôle sur notre liberté, il est important de veiller à ce que l’autre ne prenne pas trop froid lorsqu’on tire la couverture à soi. 😊

Comment régler un conflit ?

Le conflit ne se résorbe pas tout seul. Pour le régler, il faut d’abord s’en occuper !

Le plus souvent, la peur nous pousse à fuir le problème ou la colère nous engage à trancher de façon autoritaire. Dans les deux cas, le conflit n’est pas réglé sur le fond. La plaie non cicatrisée se rouvrira sous peu. Pour vous aider, voici quelques bonnes pratiques :

  • Accepter de prendre le temps et de consacrer de l’énergie au conflit est la meilleure façon d’en gagner à moyen et long terme.
  • Regrouper les parties, écouter les émotions, décrire les faits, clarifier les incompréhensions, co-construire des solutions et conclure sont les 6 étapes clés pour une sortie de crise efficace.
  • Encourager les parties à prendre, d’abord, leur part de responsabilité, c’est enclencher un cercle vertueux en vue de la prochaine confrontation.

“Un conflit ne durerait pas si longtemps s’il ne concernait qu’une seule personne”.

Comment les prévenir et les réguler ?

Pour aider les équipes à sortir d’elles-mêmes du conflit, il est indispensable de leur offrir des méthodes concrètes.

Il en existe beaucoup.

La bascule

Lors d’un webinaire organisé par l’entreprise AGILEOM, Bruno Bolle-Reddat nous avait raconté l’histoire d’une entreprise qui avait fabriqué une petite bascule.

L’objet, situé sur le bureau d’accueil de l’entreprise, illustrait la manière de switcher mentalement d’un comportement orienté « problème » vers un comportement orienté « solution ». A chaque intégration d’un nouveau collaborateur, un collègue expérimenté lui présentait la petite bascule et sa signification.

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Le serious game

Dans notre entreprise, nous avons ritualisé la résolution des conflits interpersonnels en inventant une méthode ludique. Il s’agit d’un serious game qui développe l’intelligence émotionnelle. Lorsque l’émotion est vive, cet outil nous aide à libérer notre parole et à exprimer nos sentiments et nos besoins.

La méthode est simple et concrète. Les cartes et les objets invitent chacun à se décentrer.

Se décentrer est la clé pour régler le conflit

Sortir de son silo et faire un pas de côté pour se tourner vers soi-même plutôt que vers l’autre aide à trouver le consensus aligné avec les valeurs de chacun.

Nous ressentons toujours de l’apaisement et de la fierté lorsque nous arrivons à sortir ou éviter un conflit. Cette méthode nous sécurise et nous rend heureux car elle améliore la performance de notre entreprise et le bien-être de tous.

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Sources

Crozier et Friedberg “l’acteur et le système” – 1977

Revue “Management” – novembre 2021