Chez Win Your Star, nous accompagnons depuis plusieurs années les acteurs du BTP, de l’industrie et des services techniques dans leurs transitions managériales. Un besoin émerge avec insistance sur le terrain : celui de former les conducteurs de travaux, chefs de projets techniques ou responsables d’affaires, souvent promus au rang de manager après avoir excellé comme technicien. Une promotion en apparence naturelle, mais qui cache de vrais défis humains et relationnels.
En effet, devenir manager de ceux avec qui l’on a travaillé “côte à côte” hier, c’est changer de posture sans changer de terrain. Cela implique de réinventer la relation hiérarchique, de poser un cadre, d’assumer des décisions difficiles, parfois de dire non… à ses anciens collègues. Et ça, aucune compétence technique ne prépare à ça.
Une promotion technique, un piège managérial ?
Ce phénomène a un nom : le principe de Peter, formulé dès les années 1970, et toujours d’actualité. Selon cette théorie, les salariés sont souvent promus sur la base de leurs performances techniques… jusqu’à atteindre un poste pour lequel ils ne sont plus compétents. Autrement dit : un excellent technicien ne devient pas automatiquement un bon manager.
Une étude de la Harvard Business Review, reprise par le MIT Sloan Management Review en 2018, confirme que les entreprises qui promeuvent les meilleurs contributeurs individuels à des postes de management voient souvent une baisse de performance collective. En cause : des lacunes en communication, en gestion des conflits et en leadership collaboratif. Or, dans les secteurs où les équipes sont sur le terrain, sous tension, et soumises à des contraintes de temps et de sécurité, ces lacunes se paient cher.
Conflits de rôles et tensions hiérarchiques : un vrai risque terrain
Lorsqu’un ancien pair devient manager, des tensions implicites apparaissent. Il n’est pas rare de voir des situations où le respect hiérarchique est remis en cause, où les décisions sont contestées “entre collègues”, ou encore où l’autorité est mal vécue. Ces conflits de rôle et cette proximité hiérarchique mal clarifiée peuvent freiner la performance, nuire à la cohésion, voire faire exploser une équipe.
La mauvaise gestion des relations humaines est l’un des premiers facteurs d’échec des projets de construction. Elle impacte les délais, les marges et surtout… la satisfaction des équipes. Or, peu de formations initiales préparent à ce type de posture : dire les choses, recadrer sans froisser, fixer un cap tout en laissant de l’autonomie. Autant de “soft skills” essentielles, mais souvent négligées.
Ce que disent les données : des managers en difficulté
Les chiffres sont sans appel. Selon une étude internationale menée par le cabinet DDI en 2024, sur plus de 70 000 nouveaux managers interrogés, 49 % se disent incapables de gérer efficacement les conflits. Et seuls 12 % estiment être à l’aise pour maintenir un dialogue clair en situation de tension.
Autre donnée significative : plus de 60 % d’entre eux n’arrivent pas à fixer des objectifs compréhensibles, ni à donner du feedback sans créer de malaise. Dans le BTP, les industries techniques ou les services opérationnels, cela crée une rupture : les équipes ne savent plus à qui se fier, les managers doutent, et les projets se fragilisent. Ce n’est pas un problème de compétence, mais de posture.
De nouvelles attentes en matière de formation managériale
Face à ce constat, les méthodes de formation traditionnelles montrent leurs limites. Les sessions descendantes, loin du terrain, peinent à transformer les pratiques. Aujourd’hui, les entreprises attendent des parcours plus courts, plus immersifs, plus concrets. Le “learning by doing”, le coaching de proximité et les communautés de pratiques entre pairs prennent le relais.
Parmi les tendances qui s’imposent :
- Le coaching terrain : accompagnement individualisé pendant les missions, avec des débriefs sur les postures managériales observées.
- Le co-développement : des groupes entre pairs pour partager leurs difficultés et s’entraider sur des cas concrets.
- Les micro-formations : capsules vidéo de quelques minutes, intégrées au quotidien.
- L’apprentissage hybride : combiner le digital (souple, individualisé) et le présentiel (expérientiel, interactif).
- L’auto-évaluation : permettre au manager d’évaluer son propre style de management à l’aide d’outils d’analyse, de quiz, ou de retours anonymes de son équipe.
Et demain ? Ce que nous disent les tendances sur le futur du management et des formations
L’évolution des pratiques managériales n’est pas un effet de mode, c’est une lame de fond. Le rapport au travail change. Les jeunes générations ne veulent plus uniquement obéir, elles veulent comprendre, contribuer, co-construire.
L’autorité “à l’ancienne” ne fonctionne plus. Les managers de demain devront composer avec des équipes hybrides, des rythmes flexibles, une quête de sens, et des attentes très fortes sur le relationnel. La posture “chef qui sait tout” va devenir obsolète. Ce qui va compter, ce sera la capacité à embarquer, à faire émerger l’intelligence collective, à créer de la confiance.
Vers une nouvelle définition du rôle de manager
On observe déjà une montée en puissance de modèles alternatifs :
- Le manager-coach : Il ne dit pas “fais ça”, il dit “comment tu vois les choses ?”. Il accompagne, fait émerger des solutions, donne du feedback. Ce modèle nécessite des formations basées sur l’écoute active, le questionnement puissant et la gestion des émotions.
- Le manager facilitateur : Il crée les conditions pour que l’équipe fonctionne en autonomie. Il gère moins les tâches que les interactions. Ce type de manager a besoin de formations axées sur les dynamiques de groupe, les postures non-violentes, l’organisation décentralisée.
- Le leadership partagé : Dans certains secteurs, on ne parle plus de “managers” mais de “référents”, de “leaders tournants” ou de “collectifs auto-organisés”. Ces nouveaux modèles inspirés de l’holacratie, du scrum management ou du design organisationnel remettent en cause toute la hiérarchie classique.
Ces modèles ne sont pas réservés aux startups. On les retrouve déjà dans certaines PME industrielles, dans des entreprises du BTP ou du conseil technique, notamment quand les équipes sont très autonomes sur le terrain. La formation doit donc suivre ce mouvement : elle ne peut plus être descendante, elle doit être co-construite, contextualisée, progressive.
Ces modèles ne sont pas réservés aux startups. On les retrouve déjà dans certaines PME industrielles, dans des entreprises du BTP ou du conseil technique, notamment quand les équipes sont très autonomes sur le terrain. La formation doit donc suivre ce mouvement : elle ne peut plus être descendante, elle doit être co-construite, contextualisée, progressive.
Les tendances fortes en formation : vers un apprentissage continu, individualisé, incarné
Les formats de formation vont eux aussi continuer d’évoluer rapidement. Voici les tendances qui se dessinent d’ici 2025-2030 :
1. La formation comme une expérience, pas un moment isolé
La formation managériale ne se vivra plus en “bloc de 3 jours en salle”. Elle deviendra un parcours, étalé dans le temps, intégré au quotidien :
- Ateliers courts, immersifs et réguliers
- Coaching terrain en binôme avec un mentor
- Feedbacks 360° en continu
- Moments de réflexion en collectif (cercles de parole, groupes d’analyse de pratiques)
2. L’ultra-personnalisation grâce aux outils digitaux et à l’IA
Les formations vont de plus en plus s’appuyer sur des diagnostics individualisés (tests de personnalité, cartes de compétences, retours d’équipe), et proposer :
- Des parcours adaptatifs : chacun avance à son rythme selon ses lacunes réelles
- Des contenus modulables, choisis en fonction des objectifs de terrain
- Des simulateurs en VR ou réalité augmentée pour entraîner les prises de décisions managériales
3. Le micro-learning intégré dans les outils du quotidien
Au lieu d’un module de formation formel, le manager reçoit chaque semaine :
- Un mini-contenu vidéo de 3 min
- Un défi d’équipe à tester
- Une auto-évaluation rapide
Cela permet un ancrage progressif, sans surcharge mentale, et surtout…en situation réelle.
4. L’intelligence émotionnelle et relationnelle comme cœur de la formation
À l’avenir, les formations ne seront plus centrées sur “comment faire un reporting” mais sur :
- Gérer un collaborateur démotivé
- Recadrer sans créer de conflit
- Déléguer sans contrôler
- Oser parler des tensions avant qu’elles explosent
Le développement des soft skills (écoute, assertivité, clarté, posture) deviendra aussi important que les compétences techniques. Le manager de demain sera un équilibriste émotionnel.
5. Le learning en pair-à-pair et les communautés de pratiques
Les managers ne veulent plus apprendre seuls. Ils veulent échanger entre eux, partager des cas concrets, des galères, des solutions. Les dispositifs de co-développement, d’ateliers inter-entreprises, ou de groupes WhatsApp animés par un coach vont exploser. La formation devient un espace d’entraide, pas seulement d’enseignement.
En conclusion : le rôle de Win Your Star dans cette nouvelle ère managériale
Ce que nous observons, c’est que le besoin en formation managériale ne va pas diminuer.
Il va devenir vital. La tension monte entre ce qu’on demande aux managers et ce qu’ils savent réellement faire. Et plus ils viennent du terrain, plus l’écart peut être grand entre la pratique et la posture attendue.
Chez Win Your Star, nous avons décidé d’anticiper cette mutation. Nos formations sont construites avec les managers, pour les managers, dans leur réalité terrain. Nous combinons coaching, mises en situation, micro-learning et espaces d’échange. Et surtout, nous avons une conviction :
un bon technicien peut devenir un manager inspirant, à condition d’avoir les bons outils, au bon moment, et dans un cadre sécurisant.
C’est ça, le management de demain. Et c’est pour ça que nous formons les managers d’aujourd’hui.
Pour aller plus loin, découvrez toutes nos offres de formation pour les managers ici :
